軟件開發團隊頂級組織架構（軟件開發團隊頂級組織架構是什么）
本篇文章給大家談談軟件開發團隊頂級組織架構，以及軟件開發團隊頂級組織架構是什么對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
本文目錄一覽：
- 1、第3章 技術團隊組織架構篇
- 2、互聯網技術團隊組織架構
- 3、如何營造高效軟件開發團隊
- 4、如何組織軟件開發團隊
- 5、團隊組織架構有哪些?
- 6、軟件開發由哪些人員組成
第3章 技術團隊組織架構篇
基于行為面試法的技術面試流程：
1.準備（看簡歷，熟悉候選人）
2.開場（介紹自己、介紹面試流程）
3.獲取信息（對方自我介紹）
4.問問題（基于以往行為的問題）
5.引導候選人回答問題
6.評估表現及各種事實根據
7.填表
8.決定
其中，問問題的環節比較關鍵，多問基于事實的行為問題，少問假設性問題。下面是 行為面試法中經典的8個問題 ：
1.請講述一個例子，證明你給自己確立了一個很高的目標，然后完成了這個目標；
2.請講述一個例子，你團結了一群人共同努力，并領導他們取得了成功；
3.請講述一個例子，你在多項任務中，利用已有的信息，把不利因素變成有利因素，然后成功完成這些任務；
4.請講述一個例子，證明你用事實和溝通技巧去說服別人；
5.請講述一個例子，證明你有效地與人合作，共同完成了一件重要的事情；
6.請講述一個例子，你提供了一個創新的想法，使得某一個活動或者項目取得了成功；
7.請講述一個例子，說明你如何評估形勢，并且把精力放在最重要的事情上，然后取得了比較好的成果；
8.請講述一個例子，說明你如何獲得了技能，并且把這些技能轉化到實際工作中。
熟人推薦是招聘到優秀人才的捷徑，在一定程度上可以保證人員素質的切合度和人員社會結構的穩定性，但缺點是過于主觀、容易帶入個人色彩，應面談篩選后安排試用考察。
對于高級的技術管理職位，應當優先從內部提拔、再從外部招聘，這對團隊成員的發展是非常重要的。
培訓制度：
應屆生培養制度 ， 目的是幫助應屆生快速融入公司、適應職場 ，順利完成從學生到職業人的轉變，重點在專業技能、公司文化、職場規范，一般周期在3~6個月。
新員工培訓 ，是針對有職場經驗的新進員工而進行的， 重點在公司文化、崗位要求方面的培訓 ，一般周期從1周~1個月。
日常培訓 ，是結合公司內部技術人員的培訓需求和行業技術的發展方向設定的培訓課程，為鼓勵一些參與積極性比較差的員工參與進來， 可以采取積分制度，把培訓參與度作為考核項之一，影響員工績效 。
培訓制度的 重點在于課程質量，而不在數量 ，這點在實際的推行當中要尤其注意。
職業發展體系：
當技術團隊到達一定規模時（書中建議超過300人），就要建立職業發展框架，以確保技術人員的能力發展有體系和制度的保證。
職業發展體系 ：是建立各個級別的崗位要求，幫助技術人員從低級別向高級別發展。
能力發展體系 ，是建立各個級別的能力要求，定義技術人員到達某個級別時所應該具備的能力。
培訓發展體系 ，是通過制定一些列課程幫助技術人員彌補能力短板，完善和提升自我。
組織架構 ，是建立一個組織，確保職業發展框架體系能夠落地。
集訓制度：
針對一批同崗位技術人才，定制一系列課程、在一定時間內完成集中培訓，是短時間內提升能力的好辦法。如：小組leader們大部分的管理崗位經驗不足，普遍缺乏體系性的管理思維（時間管理、溝通技巧、演講表達、教練技能等），這時可以有針對性的輔導，可以找第三方專業培訓結構時時，實踐證明這樣的集訓是非常有效的。
輪崗制度：
輪崗可以培養多面手，促進人才的良性流動，拓寬視野，防止組織僵化，也能給員工更多的挑戰和發展空間。
員工辭職只有兩種真實原因： 1.錢沒給到位；2.心受委屈了 。除此之外，員工走前的各種說辭，只是為了留面子，不想透露失望情緒激化矛盾。
留住技術人才應從6個方面入手：薪資待遇、工作安排、成長空間、管理方法、生活品質、企業文化。
互聯網本身就是一種無中心化組織，一種網狀的模型，沒有決策中心，一切順著態勢發展而順應做出決定，這大大加快了互聯網每一個連接單元的反應速度。
互聯網企業的組織架構不能有過多的層級化和固化，因為外界環境變化太快，現場管理和臨機決斷的事宜太多，所以必須縮短決策半徑，組織必須扁平化。
扁平化的每個工作組織單元，都是一個基礎的作戰單元，這其實對內部人員的能力要求很高 ，團隊成員之間的分工模糊化，每個人都能承擔多種角色，有重大任務需要時可以組合成全新的工作組，完全 是以一種任務驅動式的協作方式 。
互聯網思維強調開放、協作、分享，組織內部也同樣如此，聚焦客戶需求和使用體驗，及時改進和完善產品、服務。
小型技術團隊只有幾十人，組織架構也相對簡單。以30人規模的團隊舉例：
人員配比 ，1個技術負責人、21個開發人員、3個測試人員、3個產品設計人員、1個用戶體驗設計人員、1個系統運維人員。
崗位必要性 ，軟件開發、產品設計是必須配備的，而測試可以采用開發人員交叉測試，系統運維也可酌情考慮。
開發人員分組 ，20幾個開發人員可以分成2~3組，每組除了2~3個主力開發，其他人都可以根據任務任意調配、提高人力利用率。
技術負責人要有比較寬的技術視野和豐富的管理經驗 。
中型技術團隊有幾百人的規模：
為了更好地進行IT治理，需要 增加綜合項目管理、基礎架構、QA、運維部 。
綜合項目管理 ，主要負責項目管理工作、技術部公共事宜等。
基礎架構 ，主要負責搭建公用技術中間件、搭建開發框架、制定開發規范、新技術調研和儲備。
QA ，主要負責制定和優化流程、發現和糾正違規行為。
運維部 ，主要負責IT支持、服務器和網絡維護、程序發布等。
把開發人員分成相對獨立的n個子開發部， 把軟件測試、產品設計按一定比例分配到各個子開發部 ，其他的綜合項目管理、基礎架構、QA、運維都是共享資源。
大型技術團隊的規模接近千人：
團隊的協作和效率受到很大的挑戰，應按業務領域進行垂直劃分。
測試部、產品設計部融入到各個子開發部門 ，強化每個單元的獨立戰斗能力。
共享部門只剩下綜合管理部、運維部兩個。
綜合管理部除了PMO、QA、自動化測試之外，還負責 考核各個產品小組的投入產出比 ，供CTO決策是否拆除或重組產品小組。
以“購物車”產品組為例，1個Leader、1個運營人員、6名開發人員、2名產品設計人員、2名測試人員，共12人。該產品小組有產品決策權， 對購物車轉化率負責 （指標），這樣相對來說職權分明，產品小組主要考慮如何把產品做好，沒有所謂團隊利益之爭。
書中還提到了超大型技術團隊的組織架構，并列舉了百度、阿里巴巴、騰訊的組織架構。另外，因為組織機構分散，還討論了“如何讓異地團隊更高效”的話題，方法有“設置溝通接口人”、“每日晨會”、“電子任務進度看板”等，典型異地團隊組織架構有“三七團隊”、“一九團隊”、“五五團隊”等。
每日晨會，需要團隊成員都參加，每個人講“昨天完成了什么？今天準備完成什么？目前遇到的困難是什么？”，時間控制在15分鐘以內。
總之， 技術團隊的組織架構應以產品為中心、扁平化的設計，最大限度地把權力下放，讓一個個獨立的工作單元，根據用戶和市場的反饋，快速做出決策 。
互聯網技術團隊組織架構
來到現在公司有半年了，目前負責公司技術部整體管理，可能是所謂的CTO，負責技術部從0搭建，目前穩定（控制）在二、三十個人的規模，最近有朋友問到技術部的組織架構問題，正好趁機整理一下最近幾年的一些經驗，以供有需要的朋友參考：
核心關鍵字：扁平化、小團隊（分組）
1、分組化可以組內迅速決策，分別安排工作進展，去中心，各組分別戰斗，當有重大項目需要時也可以靈活組合多組形成一個大組一起戰斗，結束后再各組繼續日常工作；
2、比如目前我們這邊研發2、3十個人，研發分為3組：前端（用戶）組、供應鏈組、內部業務線系統組，再搭配產品組、測試、數據，形成相對完整的技術團隊，只有二層架構：組長、工程師，晉升的獎勵就是漲薪，部分組員屬于機動人員，根據各組的工作任務隨時調配進行支持，測試與數據是各組共享資源（測試需求較多時，采取開發人員交叉測試同步進行），運維則由各組自行解決并負責，這個階段需要開發人員多種角色承擔，產品組的人員分配到各個組中進行相應的產品設計負責，并對組內的工作進行梳理管理功能列表研發進度測試進度情況；
前端和中后臺有臨時的緊急項目，一般我會采取臨時虛擬項目的方式進行，從對應的前端或者中后臺本身組員中抽取人員組成臨時的產品戰斗小組，配備產品經理（也是復用原先組里面的產品經理），根據業務目標制定產品研發任務以及時間，完成后解散臨時組，組員還是回歸到原先的組里面繼續原先組的工作任務，這里面可能研發人員會從前端和中后臺都抽取人來混合組成臨時組，也加強兩個組之間的合作交流。
3、后期團隊再增加達到百人級別，我會考慮增加項目管理組以及基礎架構組、運維組，實現多組的綜合調度管理，并且獨立出基礎架構組、運維組的工作，讓研發的組更專心的緊跟業務進行研發，基礎架構、日常運維交給架構組和運維組去實現；
4、意淫一下：團隊達到上千人的階段，可以再按照業務領域垂直劃分，可以參考系統架構中的微服務架構，各個大組獨立負責一個領域的業務相關系統，并且組內形成：研發+產品，自成獨立的多個完整的小團隊，分而治之；
5、團隊建設、團隊氛圍（核心：分享、合作）
我們每周固定至少一次分享會，主要由技術組長、某個方向的專家 進行培訓類的分享，共同探討，同時也會按照一定的順序讓所有人都準備一次分享，這個提高部分人的表達溝通能力，也讓他可以參與分享，更能感同身受，自然的日常工作中會更容易互相協助合作。
同時作為技術部的負責人一定要有胸懷和格局，招聘、培養比自己某些方面更強的人，發揮每個人的長處、容忍每個人的短處（除非是道德有問題）。這一塊東西也較多，計劃找個時間整理一下團隊建設方面的相關經驗，下次再發布。
如何營造高效軟件開發團隊
這個理論的東西太多了，理論上的原則就是嚴格遵守software engineering規范，就不給你啰嗦了，各種書籍資料一大堆，網上一搜也一大堆。
主要給你說說我這些年組織團隊的心得體會吧：
首先，高效率的軟件開發團隊的關鍵因素是團隊結構和"人"。
選擇團隊組織結構和人員是非常重要的起始環節。而且這兩個方面是相輔相成的。團隊組織結構大體上分為橫向和縱向兩種，橫向結構表示團隊成員的權限和等級是相同的，即每個人在團隊中的作用和地位是一樣的；縱向表示團隊是一種從上而下的管理組織結構，典型的分為項目經理、架構人員、主程序員、程序員、測試負責人、測試專員等等。具體的實踐過程中，還會把這兩種結構相互融合，構成橫向為主縱向為輔，或者橫向為輔縱向為主的組織結構。
在選人上，一般注重人員溝通能力和技術能力，學習能力雖然也很重要，但是絕對不是高效軟件開發團隊需要重視的方面。我是不會要技術能力差的人的，這種人只能浪費大家的時間，要么不斷跟他解釋、要么就要等待他完成自己的學習曲線，高效的開發團隊中不會有技術能力差的人。如果有人說他自己學習能力強，短時間就能提高自己，那么我會說，請你先用短時間來提高自己，再申請加入我的團隊。很多企業都是先招人，然后慢慢培養，但是先進的企業即使是招人來培養也是招能力高的人（比如著名高校的優秀應屆畢業生）。
選好人后，再根據現有人員來決定到底是哪種架構。如果手上的人員溝通能力普遍非常強，那么橫向為主的架構是首選；如果他們的溝通能力較弱，而個別人溝通能力強，那么縱向為主的架構是首選。
其次，必須運用獎懲等激勵機制來提高責任心。很多人在團隊中工作，都只是為了工資、積累經驗等與自身有關的因素，其實不能過分要求他們對團隊負責。但是作為團隊組織者，必須讓他們把自己與團隊結合起來，讓他們的自身利益與團隊利益協調一致。比如，訂立團隊項目終結獎勵機制，對團隊成員進行項目紅利分配，在訂立項目合同的時候對項目的紅利分配定為浮動式，可以設定為如果客戶在一段時間的軟件使用期內找到一個不能在2天內解決的bug，該bug涉及的負責人員的項目紅利相應減少一定份額；這樣就能在開發的過程中充分調動所有人的積極性，盡量的完善用戶需求、架構設計、代碼質量、測試環節，為了減少用戶可能發現的bug，并且完善文檔，用來提高解決bug的效率，從而能保證自己最后得到的項目紅利不會減少，或者不會過分減少。
其實還有很多類似內容涉及到提高軟件開發團隊效率，主要原理是和營造團隊文化、營造團隊成員的集體思維意識有關。
如何組織軟件開發團隊
這跟你要開發什么軟件、使用什么開發模式、有多少預算、有多少開發時間等很多因素有關，比較復雜。在軟件工程領域，這是一個大問題，相關論文不計其數，有興趣可以查閱期刊文獻。
給你說說最常用的吧，是一種基于縱向管理結構和瀑布開發模式來進行組織的開發團隊。分為：
項目負責人：負責統籌項目運營方面的一切事務，預算管理、進度查詢、會議組織安排、職能分配、客戶對話洽談等等。
架構師：負責進行需求分析、軟件架構構建、概念與邏輯設計、功能細分、系統性能分析等等。
前臺/界面設計師：主要負責軟件GUI設計。
數據庫工程師：負責數據庫的搭建、優化和管理。
程序員：負責后臺代碼編寫。
測試員：根據軟件測試技術來進行相應的功能測試，比如黑盒、白盒測試、單元測試等等。
客服人員：負責軟件到客戶的安裝、使用、售后、答疑等問題。
根據項目大小和任務量，每一個職能分類可以是一個人或幾個人，形成局部縱向上下級負責制，比如項目經理與副經理、界面設計總監與界面設計師、總軟件工程師與程序員等等。
團隊組織架構有哪些?
傳統的組織結構，金字塔式模式，總裁管副總裁，副總裁管理各部門經理，部門經理管理各主管，主管管理一線基層員工。
這是傳統的科層制的領導方式，科層制架構對總裁要求高，他走錯了，整個企業都會走錯，疫情期間很多領導人很孤獨。他不知道企業下一步往哪走，有很多領導人在企業里是孤家寡人，缺少能夠跟他進行戰略對話的人。
一種網狀結構：
從每個領域抽調出最好的人組成一個團隊，很多頂級公司隨時組建團隊。比如當一個新產品出來后，客戶滿意度突然一下子降低了，公司馬上組建一個客戶滿意團隊，跟很多部門有關系，所以這叫互補的知識跟技能。比方說質量有問題，就會組建質量。
團隊跟采購、研發、設計、生產、質量監控、物流運輸等部門都有關系，在日本稱之為質量圈。團隊完全是孕育企業的需求而出現，一旦完成任務之后就宣告解散，團隊不是部門，只是團隊?？茖又萍軜?，現在很多企業已經不用了，網狀結構架構要求企業的流程一定要清晰。
軟件開發由哪些人員組成
軟件開發由哪些人員組成
對一個軟件產品或者一項軟件工程來說，參與角色通常包括如下幾種：高級經理、產品經理或項目經理、開發經理、設計師、測試經理、開發人員
、測試人員、項目實施人員。下面來對這些軟件開發項目人員配置做一個詳細的介紹。
互聯網是個神奇的大網，大數據開發和軟件定制也是一種模式，這里提供最詳細的報價，如果你真的想做，可以來這里，這個手技是----壹伍扒----壹壹叁叁----駟柒駟駟，按照順序組合起來就可以找到，我想說的是，除非你想做或者了解這方面的內容，如果只是湊熱鬧的話，就不要來了。
隨著軟件規模的不斷膨脹和軟件開發技術的發展，軟件開發的分工和組織也變得越來越復雜，如何合理的組織和分工越來越成為能否成功開發的一個決定性因素。
對一個軟件產品或者一項軟件工程來說，參與角色通常包括如下幾種：高級經理、產品經理或項目經理、開發經理、設計師、測試經理、開發人員
、測試人員、項目實施人員。下面來對這些軟件開發項目人員配置做一個詳細的介紹。
高級經理具體參與項目或產品的時間并不多，但對項目的成敗卻起到了至關重要的作用。通常高級經理參與項目過程中各個關鍵環節的活動，關注產品開發的進度，對風險控制、資源提供做出決策。
產品經理(項目經理)作為客戶方和公司內部交流的紐帶，對項目過程進行監控，對項目的進度、質量負責。產品經理應該是軟件工程領域內的專家，但不一定是業務領域內的專家。產品經理的基本活動包括：制定計劃、協調資源、關注和控制計劃進度、控制客戶期望值。其中控制客戶期望值這一項在工程性質的項目中尤其重要。
開發經理是具體開發過程的領導者，必需由熟悉業務和開發技術的專家擔任。開發經理的職責是界定需求，確定適當的技術構架和體系，保證軟件產品按照設計的標準開發。
設計師是軟件藍圖的設計者。通常設計師可以分需求分析師、構架設計師、業務設計師三種，在小規模的開發團隊中，這三個角色通常由一個人承擔。設計師一定是業務領域和技術領域內公認的專家，具有豐富的項目經驗，能夠準確把握客戶需求并提供可行的實現思路。設計師的基本活動包括：進行需求分析、進行構架設計和功能設計，按照規范編寫相應的文檔，將設計思路傳播給開發人員、測試人員。
測試經理是測試活動的領導者，是公司內部認定的產品質量責任人(項目經理是對外的軟件質量責任人)。測試經理的責任是計劃和組織測試人員對目標產品進行測試，發現bug、跟蹤bug直到解決bug;計劃和組織用戶培訓工作。
產品經理、開發經理、設計師、測試經理作為一個項目的高層，對項目的成敗起關鍵作用。
開發人員根據設計師的設計成果進行具體編碼工作，對自己的代碼進行基本的單元測試。通常3～4個開發人員組成一個開發小組，由一個team
leader帶領進行開發活動。開發小組team leader由小組內技術和業務比較好的成員擔任。team
leader通常還負有進行詳細設計和走查小組成員代碼的職責?？紤]到team leader需要進行詳細設計、編寫文檔，和小組成員進行溝通，因此一個team
leader的開發任務不能超過開發人員的平均任務量。對開發人員而言，必需具備產品開發所需要基本技術、技能，比如編程語音、數據庫應用開發經驗等。如果發現開發人員不完全具備這些技能，開發經理和項目經理應該提供必要的內部或外部、培訓，以使開發人員具備這些必要的技能。
測試人員根據測試經理的計劃和測試總體方案對目標產品進行測試，編寫測試case和測試代碼，發現和跟蹤bug;編寫用戶手冊;進行用戶培訓和教育。測試人員介入項目的時機從理論上講越早越好，但考慮到測試人力資源，通常在需求分析確定后介入比較合適。對測試人員而言，除了要求和開發人員相同的技術技能外，還應該熟悉測試理論和測試方法，盡可能做到總是站在使用者的角度觀察和思考問題。
項目實施人員是針對工程性質的項目必需的人員配置。項目實施人員負責軟件系統安裝配置、系統割接、運行期間的維護工作。
關于軟件開發團隊頂級組織架構和軟件開發團隊頂級組織架構是什么的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。
